​连锁销售之路迈向何方（连锁销售之路迈向何方作文）

连锁销售之路迈向何方（连锁销售之路迈向何方作文）

区域连锁企业为何总被困在小区域？

每个做区域连锁的企业都怀有一个走出去的梦，但理想很丰满，现实很骨感。绝大多数的区域连锁企业囿于管理能力、团队、品类等，在跨出去和沉下去之间徘徊。还有部分企业则在此局面下选择了“躺平”，觉得维持现有的区域市场和利润就挺好。

BD就是这样一家典型的区域型连锁品牌。作为河北省Q市的烘焙连锁龙头，BD品牌经过近20年的发展，目前已拥有近百家门店。过去几年，BD也曾雄心勃勃，希冀走出去甚至走向全国。碰壁之后，BD也没有躺平，而是选择沉下去继续深耕市场。

在不能和不甘之间，BD还在继续寻找机会。

BD的发展史也是草根连锁创业和区域型连锁发展的一个缩影，从中我们可以探究区域连锁破局的一些经验和教训。

战略混沌期：只是个养家糊口的生意

BD的创始人老李当初开第一家店时的想法其实很简单，挣钱娶妻，养家糊口。

为了做好蛋糕，从产品口味上抓住消费者，老李特意南下拜中国台湾烘焙大师为师，习得一手精湛的烘焙手艺。

好产品自己会说话。第一家店开业后，生意异常火爆。一年之内，老李就顺势开了第二家门店。此时的门店可谓五脏俱全，所有烘焙设备一应俱全，所有烘焙步骤也一步不少。由此也带来一定的问题：门店面积大、设备投入多、对人（面点师、烘焙师）的依赖度太高。好在老李自己就是个技术人才，管理上也还能应付。

看着门店生意火爆，老李的一些亲戚也陆续加入进来，开了几家 BD门店。由于关系特殊，老李也竭力扶持，整体经营还算不错。

这一阶段的BD没有什么大理想，也没有什么使命、愿景、价值观，更谈不上什么战略。但是，凭着老李的天赋和勤奋，BD在Q市市区首战告捷，并有了一席之地。

差异化发展：别人直营我加盟

自己的店加上亲朋好友的店越开越多，生意也是家家火爆，于是开始不断有人找上门来要求加盟。

老李开始发愁了。

一方面，彼时的烘焙连锁品牌基本都是直营，大到好利来这种跨区域品牌，中到味多美这种区域龙头，小到遍布全国的各个县城小连锁。在老李看来，其中只有少部分是坚定的直营派，认为直营管理更可控、获利也更高，但更多的还是由于不具备发展加盟的能力，害怕加盟管控不到位，砸了企业招牌。毕竟食品安全无小事，而现场烘焙要求更高。那些县城直营小连锁也很痛苦，既没有能力亲自管理更多店面，也没有实力聘请高级管理人才，难以扩大规模。

另一方面，如果发展加盟，现有的体系、人才和公司管理能力根本无法支撑加盟商发展。一旦加盟，更多的还得靠加盟商自力更生，其存活率堪忧。

短暂的彷徨之后，老李想清楚了一件事情，就是BD要坚定地发展加盟。理由有三：

其一，直营投入大、人才要求高、管理更复杂，当然也更容易遭遇发展的天花板；

其二，只要能突破加盟的关键点，就可以迅速做大规模，抢占市场，而且利用别人的资金发展品牌，风险更小；

其三，也是最重要的，老李希望走一条和行业主流不一样的差异化道路。跟着别的品牌亦步亦趋，风险小但也很难突破，因为即使是行业头部玩家也面临各自的困境。

确定这一关键性的差异化战略后，老李提出了两个关键性的举措—自建中央工厂和迅速梳理标准化，以应对未来加盟时的难点问题。

自建中央工厂

老李的出发点很简单，自建工厂生产成品和半成品（如冷冻面团），既能把控产品品质和生产成本，又能降低门店的总投资（门店面积、设备和人工都会减少）和操作难度，使门店从原来的五脏俱全变成零售为主+简单加工，经营难度和管理难度可以迅速下降。

工厂的建设需要投入巨大的资金，这也是其他区域小连锁不敢突破的重要原因。而这也恰恰是老李的魄力所在，认定了的目标就一往无前，甚至不惜砸锅卖铁。当然，老李也做了三个配套动作：

其一，中央工厂整体规划，分阶段建设，减小资金压力；

其二，中央工厂注册为独立的公司，通过稀释部分股份向合作伙伴及亲朋好友进行融资，降低全部依靠银行贷款的财务风险；

其三，根据中央工厂建设进度，提前和此前的意向加盟商签约，保证工厂投产后能尽可能饱和运转。

后面的发展态势显示，老李的这一战略之举虽让BD在相当长一段时间内背负了巨大的财务压力，但也让BD开始拉开与同城竞争对手的差距。

迅速梳理标准化

连锁加盟的核心是管理能力的输出。在通过中央工厂大幅降低门店的经营管理难度之后，标准化运营也变得更加容易。当然，这一阶段的标准化只是初级阶段的标准化，只是将一些核心的运营流程和规范做了最基本的提炼和梳理。不过，在当时的形势下，已足够应对加盟商的需求。

初步的差异化竞争战略以及关键节点的迅速落地，让 BD迅速迎来了第一轮发展小高峰，门店数量迅速增至近30家。

垂直整合：打造“一体两翼、五位一体”战略雏形

生产是整个连锁加盟产业链中最重要的一环，但并非全部。随着意向加盟商越来越多，老李针对核心环节逐一梳理，并制定了各个模块的具体战略。

比如物流，虽然很重要，但投入大、毛利低，在眼下这个阶段还不适合自建物流体系。老李与当地一家小型物流公司签订了战略合作协议，保证对加盟店进行日配。

比如装修，此前因为量小，都是由各门店自行寻找装修公司，装修质量和装修价格都没有保证。由于加盟店越来越多且都在 Q市本地，老李此次也找了一家装修公司进行战略合作，为未来所有 BD加盟店提供统一装修。在未来时机合适时，再组建自己的装修公司。

最终，老李为 BD确定了“一体两翼、五位一体”的战略雏形：

所谓“一体”，即 BD烘焙连锁实体，其中加盟占绝对比例；

所谓“两翼”，即未来助力 BD腾飞的互联网和资本；

所谓“五位”，即由 BD总部为门店提供基础配套支持的五大核心环节，包括培训学校（对内培训、对外招生）、工厂（研发、生产、统一配送）、供应链整合（统一采购门店物品）、品牌管理（运营 BD实体店）、设计装修（负责店面设计及跟进统一装修）。

这其中，前期培训学校、投资公司、设计公司不仅服务 BD实体，还是对外的独立运营体，后期五者皆可既对内也对外，形成真正的开放性的封闭式良性循环体。待业务足够多时，逐步分拆每项业务并成立独立的公司，单独核算、独立融资、对外开放。

走出去，还是沉下去？

随着市区及县城门店密度越来越高以及 BD公司战略逐渐成型，老李开始有了走出Q市，走进邻近省市，最终走向全国的打算。

重新定位：走出去，成为王者

在老李看来，一方面，低线市场消费者对烘焙的需求越来越大、对品质的要求越来越高；另一方面，一二线连锁企业不了解低线市场，产品结构、价格带、经营模式、物流等都还存在诸多障碍，市场给 BD留下了绝佳的空间。

作为区域烘焙连锁龙头企业，BD有机会走向全国，甚至有机会成为中国低线市场烘焙连锁之王。

为此，老李不仅系统地完善了公司的标准化运营规范和手册，还重新梳理了公司的整体战略和模式，并做了重新定位。

针对资本市场，提出打造 BD生态共赢平台。即以烘焙连锁为切入口，不断整合产业链上下游，完善资本、生产、物流、贸易、品牌管理、培训学校等相关产业板块，各板块之间既相互连接，也可独立融资、独立运营。

针对加盟市场，提出打造中国烘焙业生态创投平台。即 BD可为创业者提供优质的项目、完整的营建、全面的培训、有效的督导、系统的管理甚至运营的资金等360度全方位保障服务，真正让优秀创业者实现个人价值。

与此同时， BD也确定了“四步走”的地域发展战略：

第一步，在稳定现有市场的基础上，全面布局 Q市市场，巩固Q市大本营；

第二步，在现有Q市门店的基础上，深耕周边市场，探索异地扩张的经验；

第三步，总部正式搬迁至北京，扩展至华北市场，进一步积累异地经验；

第四步，以华北为中心，逐步向华东、华南、东北扩张，全面开花。

但在老李雄心壮志践行“往外走”战略的过程中，他逐渐发现困难重重，几家外地门店的经营状况也并不如人意。事后老李总结了几点原因：

其一，烘焙极度受限于配送半径，其中既有品质的考量，也有成本的因素。如果按规定由总部统采统配，成本必将大幅上升；如果像现有 Q市等外埠店一样由加盟商自主在店内现制，则失去了加盟的意义，且管理难度变大。好在这几个加盟商都是沾亲带故，相对好管理。

解决办法很简单，要么先建区域中央厨房、工厂，然后发展店面，完全复制 Q市模式；要么先开设足够多的店面后再建区域中央厨房、工厂。最后就变成了一个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。对于老李和 BD来说，既没有资金实力也不愿冒风险去外地再建设中央厨房、工厂。

其二，BD在外地基本没有品牌知名度，招揽加盟困难重重。尤其是 BD擅长的区县市场，基本都被当地的强势小连锁占据着。

其三，总部人才储备不够。加盟商不好招，招来了运营成本高，总部也难给予更多的扶持。

当然，再多的困难也并非不能解决，关键是要权衡解决成本尤其是机会成本。

聚焦本地，击穿市场

老李经过一段时间的反思之后，认为无论品牌还是人才，公司各个方面的资源其实还不能匹配其走向全国的战略雄心，还需要时间的积累。权衡之后，老李决定聚焦 Q市，并进一步下沉到乡镇市场，真正击穿市场。

Q市拥有10个县、160多个乡镇，加上市区市场，可以容纳200～300家店的规模，还有足够的发展空间。

于是，老李又带着 BD在 Q市下属各个区县及乡镇开疆拓土。从“走出去”到“沉下去”，看似战略退缩，实则是着眼现实后的最佳战略选择。

双轨制多品牌发展

虽然老李继续带着 BD在乡镇市场做得风生水起，但他和 BD仍然没能解决走出去时遇到的几个问题，尤其是人才的沉淀。因总部在 Q市，也让其很难吸引优秀的人才。

在 Q市市场容量以及烘焙品类市场容量双重天花板的压力之下，老李不得不重新思考接下来 BD的公司战略：未来走向何方？如何赢得竞争优势？

深思熟虑后，老李给BD定了两条核心战略：

一是深耕 Q市市场，做强 BD烘焙的同时，利用自身的各种政商关系及加盟商资源，积极寻求多品牌发展。对于新品牌的来源，一方面，由老李带着新团队跟进、模仿，自己新创；另一方面，积极寻找外部潜力连锁品牌，成为其 Q市区域加盟商。通过这种“双轨制”的多品牌发展路径，BD也重新确定了 Q市区域连锁运营商的战略定位。

二是在北京注册新公司，运营在Q市市场验证过的、适合走向全国的新项目和新品牌，以期他日重拾旧梦。

区域连锁企业为何总被困在小区域？

跨区发展乃至全国连锁，说难很难，但说易也易。一些你可能从来都没听说过的品牌，不知不觉之间就开到了大江南北。但还有更多像 BD一样的品牌，一二十年之后仍然在小区域打拼。其中缘由，值得深思。

品类和赛道首先要易于区域突破

老话说，选择大于努力。很多品类注定只能在区域发展才有活力，比如一些极具地方特色的小吃，因为受众有限，更适合在某些特定区域发展。

还有些品类，虽然理论上可以走向全国，但难度极大。比如 BD所从事的烘焙业，各个区域无论大小，都有非常强势的地头蛇。当 BD想跨区发展时，品牌没有知名度，物流配送没有成本优势，管理能力有限，如何突破？有没有破解之道？

有！最好的办法就是用钱砸，进军一个异地市场，先建工厂再发展加盟店。当然，如果有实力雄厚的区域加盟商看好 BD的模式和能力，并选择加盟，跨区发展也不是不行。

因此，如果想跨区发展甚至全国扩张，你的品类和赛道就要在大区域甚至全国范围内有足够的消费认知和市场基础。比如同样是大餐饮，烘焙跨区就困难重重，但火锅连锁却一马平川。

总部要有足够的管理能力和团队来支撑

很多区域型连锁企业都处在一种非常尴尬的境地：

一方面，原来只有几家门店时，老板凭着个人能力就能把控住，也不需要太多的标准体系，自己勤奋点就行。但一旦突破了某个临界点，比如超过10家店后，原来依靠老板个人能力的管理方式就很难再行得通，此时就需要建标准、理流程。老板成了公司成长的天花板。

另一方面，为了突破企业发展瓶颈，最好的办法就是引进外部的高素质人才和职业经理人。但尴尬的是，这个阶段的区域连锁企业往往因为成本和利润的原因，并不能给予人才很好的待遇，因此也很难引进合适的人才。

跨区扩张时，需要有足够的人才和管理支撑，而这恰恰是很多区域连锁企业人才瓶颈最严重的时期。BD在拥有30多家门店时开始提出跨区发展，但原有团队的能力和视野还不足以支撑其大规模走出去。

破解的方式之一是，创始团队尤其是创始人必须有强大的学习能力和自身进化能力，带着企业闯过跨区发展的龙门关。一旦突破这个难熬的瓶颈期，收入和利润会相应增加，才更有资本来网罗优秀的人才跨区扩张。

创始人和团队要有事业心和野心

企业要有使命和愿景，创始人要有事业心和野心。实践中，许多连锁品牌的衰落往往始于创始人的小富即安，躺在自己取得的小成就簿上自我满足。如此，不用奢谈什么跨区扩张。

当然，跨区扩张、全国连锁并非适合所有区域连锁企业，也不一定是最优解，市场竞争如逆水行舟，不进则退，这才是关键。

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 文/王 亮 张 凯)
责任编辑: 清风 责任校对: 徐昊晨 二审：张呈炜
免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！